Come fare un’analisi di mercato: 3 modelli da usare

Le analisi di mercato e i relativi modelli per compilarle, sono alla base della strategia di qualunque azienda: conoscenza profonda del mercato nel quale opera per prevederne cambiamenti, aumenti o contrazioni di domanda e offerta, oscillazioni e mutamenti che sono una costante nell’economia di mercato.

Analizzare il mercato è quindi una necessità per qualunque azienda, sia essa nascente o già stabilizzata. Tra tutti i ferri del mestiere di un imprenditore, conoscere il mercato è un fondamentale senza il quale non si va da nessuna parte.

Ricerca di mercato vs Analisi di mercato

Per fare una analisi di mercato è necessario prima conoscere a fondo il settore del quale si vogliono individuare le caratteristiche in un dato momento. La ricerca individua le caratteristiche del settore. L’analisi si concentra invece nello stesso settore ma in un dato momento.

Per fare una ricerca di mercato classica è necessario affrontare i seguenti temi.

• Segmentazione del mercato
• Mercato di riferimento (Target Market)
• Necessità di mercato
• Concorrenza
• Barriere all’ingresso

Segmentazione del mercato

Per segmentazione, si intende dividere i clienti in diverse categorie: per età, sesso, genere, livello di istruzione, single o sposati, reddito, etnia, religione, allo scopo di individuare altrettante categorie di clienti potenziali.

Mercato di riferimento

Il mercato di riferimento identifica il tipo di clienti (target) a cui rivolgi i tuoi prodotti. Fasce alte o basse del mercato, età o tipo di cliente, caratteristiche note una volta che hai svolto correttamente la segmentazione.

Necessità di mercato e vantaggio competitivo

Qui entra il gioco la conoscenza e l’abilità dell’imprenditore nel conoscere il suo mercato. Quali vantaggi ad entrare in questo settore? Con quali prospettive? Quale è il vantaggio competitivo che offre rispetto agli altri? Dimostrare come e perché un determinato prodotto sarà ben accolto dal mercato e per quale motivo (cioè il vantaggio competitivo, rispetto ai prodotti già esistenti) sono le risposte da fornire per questo capitolo della ricerca di mercato .

La concorrenza

Analisi imprescindibile: chi sono, come operano, con quali prodotti e a che prezzi, tutti i tuoi concorrenti, il loro posizionamento nel mercato e i loro punti di forza e debolezza.

Barriere all’ingresso

Le barriere all’ingresso sono determinate condizioni ostative che regolano l’accesso a quel tipo di mercato. Se sono barriere particolarmente ardue da superare (ingenti investimenti preliminari, autorizzazioni o licenze, numeri contingentati da regolamenti esterni ecc) è legittimo pensare che non avrai, almeno a breve termine, concorrenti che stanno facendo la tua stessa cosa.

Di converso se sono basse (aprire una attività su internet, ad esempio), è facile prevedere che oltre ai concorrenti già esistenti, potresti trovarti alle prese con altre imprese nascenti e magari più agguerrite o capaci di te.

Cos’è un’analisi di mercato?

Una volta effettuata la ricerca di mercato, puoi approdare ad una analisi che evidenzi condizioni e prospettive per entrare in un settore di mercato in un momento determinato.

L’analisi è composta da una raccolta di dati e stime che una volta messi in relazione tra loro, attraverso appositi modelli approntati da diverse metodologie, consentano di effettuare previsioni attendibili sui risultati che potrà ottenere una azienda entrando in un determinato settore.

Dove trovare i dati? Le principali fonti di informazione aperte che puoi consultare sono

L’Istat che fornisce statistiche di vario genere

L’Osservatorio nazionale del commercio, con una grande quantità di statistiche autorevoli riguardo al commercio.

Se la tua azienda è nel digitale, puoi utilizzare le statistiche e i dati del Consorzio Netcomm che fornisce informazioni accurate sull’e-ecommerce,

Sono anche utili allo scopo di dati degli enti specializzati nei settori di interesse (turismo, commercio, artigianato, Confindustria, Coldiretti ecc.).

Perché fare un’analisi di mercato?

Non c’è alcuna garanzia che una nuova idea o un nuovo prodotto avrà successo commerciale o che lo avrà nelle proporzioni che immagini. La storia insegna che di media su dieci prodotti che debuttano sul mercato più della metà fallisce in pochi mesi. Di conseguenza è necessario che le aziende prendano decisioni informate utilizzando informazioni di mercato accurate e aggiornate.

Le ricerche di mercato descrivono anche le tendenze future, indispensabili per progetti di lunga durata come la sopravvivenza di una impresa, ma possono anche essere utilizzate per anticipare le future esigenze dei clienti. Le aziende possono quindi apportare le modifiche necessarie ai loro portafogli di prodotti e ai livelli di produzione per mantenere il successo.

Dalle analisi di mercato effettuate correttamente puoi ottenere un quadro prospettico degli scenari che ti attendono: le potenzialità del tuo prodotto, l’identificazione degli acquirenti e dei concorrenti, le opportunità che potrai cogliere e le minacce da cui dovrai guardarti, in una situazione di continua mutevolezza delle condizioni e delle circostanze.

Per fare una corretta analisi di mercato devi definire i confini del tuo target con precisione. Uno dei modi migliori è il sondaggio. Puoi scegliere piattaforme e software online in grado di organizzare le analisi di mercato e i relativi risultati in modo efficace ed economico. È importante scegliere un tool autorevole e con buona affidabilità, i più utilizzati sono: SurveyMonkey e Alchemer.

Per una start-up

Per una azienda che debutta sul mercato, l’analisi delle condizioni esistenti è imprescindibile. Oltre ai passi già descritti, una start-up, innovativa per definizione, dovrà concentrarsi sul rapporto bisogno/soluzione. Ponendosi le seguenti domande.

• Che bisogno hanno i miei clienti?
• Il mio prodotto risolve quel bisogno?
• Lo risolve a condizioni accettabili dai miei clienti (che già conosco a perfezione)?
• Riuscirò a fidelizzare i miei clienti?
• Riuscirò a ingrandirmi in modo da conquistare nuove fette di mercato?
• Nell’ingrandirmi riuscirò a scalare (situazione per la quale, ad un incremento di ricavi non corrisponde un pari incremento dei costi, ma una percentuale minore).

Una analisi di mercato per una start-up, deve riguardare anche la possibilità di “creare” un nuovo bisogno che magari il cliente non sapeva di avere (nessuno aveva bisogno di un telefono che facesse anche fotografie, finché non è stato creato il relativo bisogno e dunque mercato).

Per una start-up quindi è necessario poter individuare anche il “mercato totale indirizzabile” (TAM) per calcolare il potenziale di crescita della startup.

Per un’azienda avviata

Una azienda già presente sul mercato possiede uno storico che è molto di più di una ricerca di mercato. Ha dei dati, sulle vendite, sui clienti, sui ricavi e sui guadagni che sono preziosi perché incontestabili. Deve tuttavia riuscire a difendere le sue quote di mercato oppure aumentarle, a discapito dei concorrenti. E per farlo non può smettere di studiare.

Deve intuire gli sviluppi del mercato, contrazioni ed espansioni all’orizzonte, nuovi prodotti in ingresso da parte dei concorrenti, salti tecnologici, perfino quelle che sono definite killer application, ovvero prodotti che decretano la fine ultima di prodotti precedenti (ad esempio l’iPhone che cancella i telefoni precedenti dando via all’era degli smartphone).

3 modelli per fare un’analisi di mercato

Esistono svariati modelli per impostare un’analisi di mercato da cui derivarne una strategia. Abbiamo scelto i tre principali.

Le 5 forze di porter

Modello creato nel 1979 dal professor Michael Porter, della Harvard Business School, con lo scopo di indagare la competitività del tuo settore aziendale e valutarne la redditività della strategia commerciale.

La metafora delle “forze” sta ad indicare le condizioni di mercato che agiscono sulla tua attività, come il vento contrario per un ciclista. Se le forze sono intense il progetto e la redditività ne risentiranno. Al contrario se sono deboli, viaggerai col vento in poppa.

Vediamo allora queste 5 forze da vicino.

• Rivalità competitiva
• Potere del fornitore
• Potere dell’acquirente
• Minaccia di sostituzione
• Minaccia di New Entry

Rivalità competitiva

Il parametro indica il numero e la forza dei tuoi concorrenti. Quanti rivali hai? Chi sono e come si confronta la qualità dei loro prodotti e servizi con la tua?

Se la rivalità è intensa sarà necessario attirare clienti con riduzioni dei prezzi e campagne marketing aggressive ad alto impatto. Allo stesso modo sarà necessario fare accordi onerosi con i migliori fornitori per non rischiare che questi ne facciano con i tuoi concorrenti.

Maggiori informazioni su come impostare questo parametro

Potere del fornitore

Quanti potenziali fornitori hai? Quanto è raro o speciale il prodotto o il servizio che forniscono e quanto sarebbe costoso per te passare da un fornitore all’altro? È il parametro che indica la pressione che i fornitori possono esercitare sulla tua impresa aumentando i loro prezzi, riducendone la qualità o la disponibilità.

Più hai scelta, più è facile sarà passare a un’alternativa più economica. Ma meno fornitori ci sono e più hai bisogno del loro aiuto, più forte è la loro posizione e la loro capacità di farti pagare di più. Ciò influisce sul tuo profitto.

Un esempio del potere dei fornitori sta nel settore dei diamanti, ad esempio, dove una sola società è di fatto momopolista o nel mercato del petrolio con i produttori che hanno fatto cartello. In una situazione come questa, la redditività e il tasso dei profitti è tutto spostato sul versante dell’offerta.

Potere dell’acquirente

Stessa logica dei fornitori ma applicata ai clienti: quanti clienti hai, di che dimensione sono, quanto sono grandi i loro ordini? Quanto costerebbe loro passare dai tuoi prodotti e servizi a quelli di un rivale? I tuoi acquirenti sono abbastanza forti da dettarti i termini?

Quando hai a che fare con pochi clienti esperti, questi hanno più potere e possono importi i prezzi. Al contrario, il tuo potere aumenta se hai molti clienti.

Minaccia di sostituzione

Quante probabilità ci sono che i tuoi clienti trovino un altro prodotto in grado di sostituire il tuo? Parliamo di prodotti sostitutivi, forniti dai concorrenti, che sono in grado di soddisfare lo stesso bisogno che soddisfi tu.

Qui puoi fare riferimento a tre ipotesi:

• La propensione dei clienti a passare da un prodotto all’altro. Devi indagare sui bisogni dei clienti e interrogarti su quanto il nuovo prodotto è idoneo a sostituire il tuo.
• Quali costi associati comporta per i clienti sostituire il tuo prodotto: ad esempio, un conto è passare da un contratto di telefonia a consumo ad uno ad abbonamento flat, tutt’altro è passare al concorrente se hai un centralino con 10 o più linee tutte da configurare mediante il ricorso a specialisti e a numerose ore di lavoro.
• Qualità del prodotto. Il prodotto sostitutivo è in grado di rimpiazzare il tuo anche sul lato qualità intrinseca del prodotto per la generalità dei clienti? Se così non fosse, potresti puntare sul segmento clienti interessati alla qualità e limitare i danni.

Minaccia di nuovo concorrente

Nel tuo settore di mercato si entra facilmente o difficilmente? Ci sono barriere al’ingresso? E di che dimensione? La tua posizione può essere influenzata dalla capacità di realtà concorrenti di entrare nel tuo mercato.

Se ci vogliono pochi soldi e sforzi per entrare nel tuo mercato e competere in modo efficace, o se hai poca protezione per le tue tecnologie chiave, i rivali possono entrare rapidamente nel tuo mercato e indebolire la tua posizione. Se hai barriere all’ingresso forti e durevoli, puoi preservare una posizione favorevole e trarne un giusto vantaggio.

Quando usare questo modello

Il modello delle 5 forze di Porter è uno strumento classico di analisi del mercato, che si addice ad aziende operanti in mercati, settori e segmenti definiti e tradizionali.

D’altro canto è uno strumento molto efficace anche nella mani di un potenziale entrante che sta valutando se aggredire o meno in un settore.

Per le sue caratteristiche tende a essere più reattivo (difesa da attacchi) che proattivo (strategie di espansione grazie alla tecnologia, ad esempio).

Analisi SWOT

SWOT è l’acronimo di Strengths, Weakness, Opportunity e Threats (Punti di forza, Debolezza, Opportunità e Minacce). I primi due quadri riguardano le caratteristiche interne (prodotto, team, ecc). Gli altri due sono vantaggi e svantaggi che provengono dall’esterno.

La SWOT è utilizzata per fornire uno sguardo realistico, basato sui punti di forza e di debolezza dell’impresa. Il team che la produce deve mantenere l’analisi accurata evitando convinzioni preconcette o aree grigie e concentrandosi invece su contesti di vita reale. Va usata più come guida e non necessariamente come prescrizione tassativa.

È divisa in 4 quadranti. I primi due interni all’impresa, i secondi due dipendono da fattori esterni.

• Punti di forza
• Punti di debolezza
• Opportunità
• Minacce

Punti di forza

Descrive in cosa eccelle l’impresa e cosa la distingue dalla concorrenza: può essere la risposta innovativa ad un bisogno esistente, o addirittura una risposta ad un bisogno ancora non percepito come tale dal mercato (il caso di una start-up con una killer application, un prodotto rivoluzionario). Altri esempi di punti di forza sono un brevetto, una tecnologia, un software, un progetto di scalabilità a costi minori, insomma quello che ti rende forte sul mercato.

Punti di debolezza

Cosa impedisce all’azienda di funzionare in maniera ottimale? Ristrettezze economiche o di budget, team ristretto e sottodimensionato, un marchio ancora sconosciuto, alti livelli di debito, una catena di fornitura inadeguata.

Opportunità

Il quadrante indica le possibilità che una volta sul mercato, l’azienda possa guadagnare da subito un vantaggio competitivo. Potrebbe accadere per una proposta di valore del prodotto particolarmente apprezzata e che si prevede sarà subito premiata dal mercato. O assenza di concorrenti significativi o con prodotti obsoleti, risposta favorevole del mercato a nuove e più precise segmentazioni.

Minacce

Le minacce si riferiscono a fattori esterni che hanno il potenziale di aggredire l’azienda in un prossimo futuro, mettendone in discussione il valore del prodotto, il modello di business, la redditività, un nuovo concorrente, un nuovo prodotto con qualità maggiore, l’aumento dei costi per i materiali, e così via.

Quando usare questo modello

L’analisi SWOT è particolarmente indicata per le start-up dove c’è un team al comando con membri specializzati su singoli ruoli abituati a confrontarsi e a mettere sul tavolo problematiche specifiche da risolvere con un approccio collettivo. Il metodo è quello del brainstorming di idee e di intuizioni che, opportunamente discusse ed elaborate, finiscono poi nei diversi quadri del modello.

Spesso, l’analisi SWOT che immagini prima della sessione cambia a causa di fattori di cui non eri a conoscenza e che non avresti mai individuato se non fosse stato per l’input del gruppo.

Un’altra area in cui l’analisi SWOT è molto utilizzata è il marketing. Il marketing consiste nel superare i tuoi concorrenti e conoscere i loro punti di forza e di debolezza aiuta a focalizzare il tuo messaggio ed evidenziare i punti di forza.

Sebbene sia un utile strumento di pianificazione, SWOT ha dei limiti. È una delle numerose tecniche di pianificazione aziendale da considerare e non dovrebbe essere utilizzata da sola.

Matrice BCG

La matrice BCG, creata da Bruce D. Henderson, imprenditore e fondatore del Boston Consulting Group, ha la principale funzione di individuare le aree di business su cui orientare e concentrare gli investimenti. È anche conosciuta anche come Matrice Crescita/Condivisione.

La Matrice è suddivisa in 4 quadranti basati su un’analisi della crescita del mercato e della relativa quota di mercato. È una analisi che si concentra sulle diverse tipologie di prodotto, dividendoli secondo la redditività e cercando di capirne e anticiparne gli sviluppi futuri

Quadranti della Matrice BCG

Cani: sono prodotti a bassa crescita o quota di mercato.
Punti interrogativi: prodotti in mercati ad alta crescita con bassa quota di mercato.
Stelle: prodotti in mercati ad alta crescita con quote di mercato elevate.
Mucche da mungere: prodotti in mercati a bassa crescita con quote di mercato elevate.

Qui il gioco consiste nel riempire i quattro quadranti con i prodotti corrispondenti e cercare di prevedere gli spostamenti. Quando un prodotto buonissimo diventa solo buono, o mediocre e viceversa.

Prodotti per cani

Sono quei prodotti a bassa crescita e sviluppo. La quota di mercato è oramai consolidata e non si intravedono possibilità di aumentarla e o di incrementare la redditività. La strategia prevederebbe di dismetterla per concentrare le forze su prodotti che permettono un incremento delle due varianti, ma è da valutare, in quanto anche entrate basse e fisse possono rappresentare una voce di ricavo rispettabile.

Il punto qui sono i costi ed eventualmente gli investimenti. I primi non devono superare una certa soglia e i secondi devono semplicemente non esserci.

Prodotti con punto interrogativo

Come suggerisce il nome, non sai se questi prodotti diventeranno mai una stella o cadranno nel quadrante dei cani. Sono prodotti che richiedono investimenti significativi per spingerli nel quadrante delle stelle. Un tipico esempio è il mercato dei videogiochi.

Le aziende di giochi per computer spesso sviluppano centinaia di giochi prima di ottenere un gioco di successo. Non è sempre facile individuare la futura star e questo può comportare un potenziale spreco di fondi.

Prodotti Star

Sono i gioielli della corona, i fiori all’occhiello della produzione. A volte richiedono investimenti continui per essere sostenuti ma il premio è la leadership di mercato. Li riconosci perché generano i ritorni dall’investimento (ROI) più elevati.

Mucca da mungere

Pochi investimenti e molti profitti, la regola qui è sfruttare la situazione finché dura e mungere la mucca. I maggiori costi per generarla sono già stati sostenuti, i prodotti sono maturi e consolidati e c’è solo da raccoglierne i frutti. Esempio: la società Procter & Gamble che produce pannolini Pampers e deodoranti Lynx è stata spesso descritta come una “società di vacche da mungere”.

Il modello BCG in sostanza è una analisi che si applica alle strategie di prodotto al fine di scegliere in quali prodotti investire e nei relativi canali di marketing. La strategia rimane la stessa: mungere le mucche, non sprecare soldi per i cani, investire nelle stelle e dare ai punti interrogativi dei fondi sperimentali per vedere se possono diventare stelle.

Quando usare questo modello

È un modello indicato per le aziende già consolidate con un vasto catalogo di prodotti e un considerevole storico alle spalle. Aziende che hanno già attivi i vari reparti di produzione, sviluppo, marketing, e che devono decidere come distribuire investimenti corposi, in base a precise strategie di prodotto a lungo termine.